Av Pål Tanggaard

Utnyttelse av de menneskelige ressursene i en organisasjon er en av de viktigste kildene til vekst. OECD sier at et av de tre viktigste kompetanseområdene som skole og næringsliv må bli bedre på i framtiden er å bruke mangfold og samarbeide i heterogene grupper (http://www.oecd.org/pisa/35070367.pdf) Dersom vi ønsker å fremme mangfold og utnytte mangfoldet i en organisasjon, er det gode argumenter for å ta i bruk styrkeperspektiver og deltakende metoder innen leder- og organisasjonsutvikling. Med mangfold i denne artikkelen har jeg et vidt perspektiv; det kan handle om kulturelt, språklig og etnisk mangfold eller mangfold basert på kjønn, funksjonsdyktigheter, evner og ferdigheter.

To grunnleggende holdninger i møte med mangfold

Ann Margritt Hauge (2004) har skrevet en bok som har blitt en av de mest toneangivende bøkene for hvordan man kan arbeide med kulturelt mangfold i organisasjoner og skoler. Hun argumenterer for at det finnes to hovedtilnærminger til mangfold: Problemorientert tilnærming eller ressursorientert tilnærming (Hauge, 2004). Denne dikotomiseringen har blitt kritisert for å forenkle virkeligheten (se Otterstad og Andersen 2012), men den bidrar også til å sette fokus på hvordan vi arbeider i en organisasjon med et mangfoldsfokus: Ser vi etter det problematiske med at noen av medarbeidere faller utenfor den rådende måten å gjøre ting på (kulturen) i organisasjonen eller er vi på jakt etter hvordan deres ”annerledes” evner og erfaringer kan bidra positivt til at organisasjonen når sine mål. De fleste av oss gjør trolig noe midt i mellom. Men selv om Hauges perspektiver har blitt mye anvendt i en del sammenhenger, er det mange som mener at det er langt igjen til vi klarer å bruke et kulturelt mangfold i eksempelvis skolen til å skape en kultur som bidrar til at alle får utnyttet sine potensialer.

En av årsakene kan være historisk. Norge har en lang tradisjon for å bruke assimilering som politisk strategi i møte med minoriteter (Eriksen 2001).  Selv om de politiske strategiene nå har endret seg til å handle mer om inkludering og integrering, kan det fortsatt argumenteres for at mange mennesker med majoritetsbakgrunn i Norge i liten grad tåler den usikkerheten som oppstår i møte med mennesker som tenker annerledes enn majoriteten, det viser blant annet noen av IBMs verdensomspennende studier av kulturelle forskjeller (Hofstede og Hofstede 1980). Mange svært dyktige fagfolk opplever at deres kompetanse i liten grad blir sett på som relevant fordi norske private og offentlige organisasjoner i liten grad vet hvordan de skal utnytte kompetansen. For å blir oppfattet som profesjonell i Norge, må du bli oppfattet som profesjonell på en ”norsk” måte (Rhedding-Jones 2009).

To muligheter for å fremme ressursfokus

Så hvordan kan vi hjelpe oss selv (det norske næringslivet og offentlige organisasjoner) til å ta i bruk mangfoldet på måter som fremmer ressursfokus, økt kreativitet, vilje til å skape noe sammen? Her skal jeg peke på to muligheter som jeg mener har et stort potensial når vi driver organisasjonsutvikling og HR-aktiviter.  Begge mulighetene tar utgangspunkt i at dersom noe skal endres, må det skje på et relasjonelt nivå, og da gjerne mellom det som blir oppfattet som ”majoriteten” i en organisasjon og ”minoritetene” i en organisasjon. Minoritet i denne sammenhengen kan som nevnt være kjønn, etnisitet, språk, funksjonsevner etc.

Den første muligheten er å finne og fremme individuelle styrker og ressurser. Dette kan for eksempel gjøres ved å bruke verktøy basert på strengthscope, via-strengths, realise2 eller andre verktøy som er designet for å hjelpe individer og team til å bli kjent med sine styrker og få dem produktive i en organisasjon.  Se her for en oversikt. Mange mennesker med minoritetsbakgrunn blir ofte målt på det de mangler (problem- eller mangelfokus) og ikke det de har av ressurser (styrke- eller ressursfokus). Dersom flere i en organisasjon blir klar over egne og andres styrker, ligger forholdene til rette for at de kan tas i bruk større grad. Dette gjelder selvsagt alle i en organisasjon, men blir ofte synligst i møte med minoriteter. Men det er selvsagt viktig å være klar over at veien fra bevissthet til handling ikke alltid er enkel. Dermed vil en annen ferdighet innen organisasjonsutvikling kunne være til hjelp; nemlig styrkebasert prosessledelse eller ledelse som bygger på et styrkeperspektiv – dette er den andre muligheten jeg vil peke på.

Styrkebasert prosessledelse og organisasjonsutvikling med fokus på de menneskelige og organisatoriske styrkene og ressursene som finnes handler om å ta utgangspunktet i medarbeidernes styrker, kombinert med de organisatoriske styrkene som finnes til å skape en enda mer robust organisasjon. En praktisk tilnærming til dette er for eksempel Appreciative Inquiry (Coperrider m.fl. 2008, Watkins m.fl. 2011).

I korte trekk handler Appreciative Inquiry om forståelsen av at enhver organisasjon har ting som fungerer godt og ting som fungerer dårlig. Gjennom å fokusere på det velfungerende og det aller beste med egen organisasjon, vil deltakerne lære av alt det som funger best. På den måten blir medarbeiderne klar over både organisasjonen og egne ressurser slik at de kan ta dem i bruk på nye måter for å utløse sine potensialer. Samtidig skjer det en psykologisk prosess som er svært gunstig: Deltakerne blir klar over at de sitter inne med ressurser til å få til store ting, troen på egen og medarbeideres mestringsevne (Verleysen 2015) øker, noe som er svært gunstig for optimisme og evne til å gjennomføre krevende operasjoner i en organisasjon. Gjennom en slik arbeidsmåte vil man kunne få fram alles ressurser og styrker og gjennom god prosessledelse kan man bruke deltakende metoder for å sette dem inn i et kreativt samspill som bidrar til økt produktivitet.

Jeg vil argumentere for at disse perspektivene er viktige i alle organisasjoner, men kanskje spesielt i organisasjoner der det er høy grad av diversitet eller der noen grupper i organisasjonen er marginalisert. Og for at ikke leseren skal misforstå; jeg mener ikke at det ikke medfører problemer når vi jobber i organisasjoner med stor grad av mangfold. Poenget mitt er hvor vi velger å legge fokuset.

Litteratur:

Cooperrider, David L, Diana Kaplin Whitney, og Jacqueline M Stavros. 2008. Appreciative Inquiry Handbook for Leaders of Change. Brunswick, OH; San Francisco, CA: Crown Custom Pub. ; BK, Berrett-Koehler. http://www.books24x7.com/marc.asp?bookid=36089.

«DeSeCo The Definition and Selection of Key Competence. Executive Summary». 2015. Åpnet mars 25. http://www.oecd.org/pisa/35070367.pdf.

Eriksen, Thomas Hylland. 2001. Flerkulturell forståelse. Oslo: Universitetsforlaget.

Hauge, An-Magritt. 2004. Den felleskulturelle skolen: pedagogisk arbeid med språklig og kulturelt mangfold. Oslo: Universitetsforlaget.

Hofstede, Geert H. 1980. Culture’s consequences: international differences in work-related values. Cross cultural research and methodology series. Beverly Hills, Calif: Sage Publications.

Otterstad, Ann Merete, og Camilla Eline Andersen. 2012. «‘Ressursorientert tilnærming til språklig og kulturelt mangfold’ . Diskursive lesninger av inkludering i barnehagen.» Nordisk Barnehageforskning 2012 5 (2): 1–21.

Rhedding-Jones. 2009. «Competence, Culture and Language, Critical and Personal Perspectives». I Grip sjansene! : profesjonskompetanse, barn og kulturelt mangfold, redigert av karin Fajersson, Eivind Karlsson, og Ann Merete Otterstad, 142–53. Cappelen Damm.

Verleysen, B., F. Lambrechts, og F. Van Acker. 2015. «Building Psychological Capital With Appreciative Inquiry: Investigating the Mediating Role of Basic Psychological Need Satisfaction». The Journal of Applied Behavioral Science 51 (1): 10–35. doi:10.1177/0021886314540209.

Watkins, Jane Magruder, Bernard J Mohr, og Ralph Kelly. 2011. Appreciative Inquiry Change at the Speed of Imagination. San Francisco, CA: Pfeiffer. http://www.books24x7.com/marc.asp?bookid=43163.