Positive tilnærminger til endrings- og utviklingsarbeid

En av de mest vanlige innvendingene mot å ta i bruk positive tilnærminger til endrings- og utviklingsarbeid er at man tror at man ikke får lov til å ta opp problemer, komme med innvendinger eller kritikk. Dette er forståelig, men ikke riktig. Det er forståelig fordi mye av populærlitteraturen om veien til det gode liv har gitt inntrykk av at det gode livet kan skapes på en lettvint måte (gjør det selv), og at man ikke trenger å bry seg om samfunnsmessige forhold som skaper urettferdighet, undertrykkelse eller gjør at folk krenkes på jobben eller i nære relasjoner. Dette er ikke riktig fordi forskningsfeltet positiv psykologi og Appreciative Inquiry er opptatt av å ta tak i både de store problemene i vår tid; fattigdom, sosial ulikhet, apartheid og rasisme for å nevne noen, og de problemene som skaper uverdige forhold eller vanskelig livssituasjoner for enkeltmennesker.

Problemløsning

Når vi tar opp et problem så gjør vi dette for å hindre at organisasjonen (eller samfunnet) utvikler seg i feil retning. Men det er ikke gitt at det å løse problemet bringer organisasjonen i riktig retning. Det å sette i gang tiltak for å rydde opp i et dårlig arbeidsmiljø er nødvendigvis ikke det samme som skape et godt arbeidsmiljø. Mange har også påpekt at ledere og ansatte ofte bruker mye tid på å løse feil problemer. Mine danske kolleger i konsulentfirma Resonans i København forteller om et stort dansk firma som ønsket hjelp til å redusere et stort, og økende sykefravær. Mine danske kolleger var ikke overbevist om at dette var det viktigste problemet å ta tak. Bedriftens ledelse og tillitsvalgte ble stilt spørsmål om hva som var ledelsen og de ansattes største ønske, og det området som virkelig kunne mobilisere folk til en innsats for å skape et arbeidsmiljø og en god bedriftsutvikling. Svaret på dette var overraskende: Det de ønsket seg aller mest var å tiltrekke seg et nytt produkt. Bedriften var en del av et internasjonalt konsern (NOVO Nordisk) som stod i fare for å bli nedlagt. De ble ikke vurdert som konkurransedyktig på pris og kvalitet i forhold til andre bedrifter. De ansatte var bekymret for arbeidsplassene sine, og ledelsen hadde ikke tro på at de ville vinne fram i konkurransen med bedrifter i lavkostland o.a. For å gjøre en lang historie kort: I samarbeid med Resonans satte bedriften i gang et stort utviklingsarbeid (AI prosess) for å generere ideer og sette i gang utviklingstiltak som ville gjøre dem til ”best i klassen”. Et av resultatene av utviklingsarbeidet var at sykefraværet gikk ned. Men viktigst av alt. De nådde målet om å bli best i klassen når det gjaldt økonomi og kvalitet. De klarte å tiltrekke seg et nytt produkt. Bedriften er nå sikret en overlevelse [1]. De fleste vil sannsynligvis være enig at det er mer konstruktivt å bruke tid på å finne ut hva man ønsker å oppnå, og hva man bør gjøre for å få til for å løse de oppgaven man er satt til å løse eller nå de målene man har satt seg. Allikevel er det slik at svært mange organisasjoner bruker mye tid, ja noen organisasjoner bruker mesteparten av sin møtetid på å drøfte ulike typer problemer.

En liten endring som kan gjøre en stor forskjell

Når man er på et møte, eller folk skal samarbeide om å løse en oppgave i et team oppstår det gjerne et mønster i måten folk samhandler på som kan oppleves som energigivende og utviklende, eller tappende. De fleste av oss har sikkert vært på møter der vi har opplevde at initiativ om å få til utvikling, læring, ja nesten alle forslag om å skape en forandring, blir møtt med kritikk. Det er ofte noen i en organisasjon, eller på et kurs, eller et møte som responderer med opposisjon mot ”alt som er nytt”. Ofte blir de som er i opposisjon til ledelsen eller til forandringer beskrevet som ”bremseklosser”. ”Hva skal vi gjøre med bremseklossene?”, er et av de mest vanlige spørsmålene ledere av et utviklingsarbeid har. Hvis jeg skal komme med et råd er det å forsøke å tenke nytt om de som vi opplever som ”vriene”, eller som oppfattes som motstandere av alt nytt. En av de viktigste tingene jeg har lært fra de teoretikerne innen positiv psykologi og Appreciative Inquiry er hvordan det språket vi bruker umerkelig påvirker våre handlinger, og umerkelig er med på å sette rammer for hva som er mulig å få til. Hvis målet er å få til utvikling og læring i en organisasjon, og målet er å få med alle, kan det være viktigere å stille spørsmålet hva det er de som er i opposisjon ”brenner for”, hva det er de ønsker å få til av forandringer. Min erfaring er at de aller, aller fleste i en organisasjon ønsker å bidra til å skape utvikling og vekst. Maslow skriver at mennesket har et iboende ønske om å utvikle seg selv. Du tenker kanskje for deg selv, at for noen mennesker må det skje et under for at de skal ønske å bidra til utvikling, eller by på seg selv på en positiv måte. Det jeg har lært, og selv forsøker å formidle til andre er at den viktigste nøkkelen for å skape en endring som vi kan bruke for kommer ut av fastlåste posisjoner i forhold til andre, ligger hos oss selv. Det som ofte skaper fastlåste posisjoner mellom mennesker er når våre fordommer blir styrende for samhandlingen. Når vi bruker ordet bremskloss har vi allerede gjort oss opp en mening om den andre. Det er noen aspekter ved den andres måte å være på som vi spesielt har hektet oss opp i. Som kan virke både irriterende og provoserende. Fordommer har en tendens til å bli selvoppfyllende. I fordommen ligger det en forventning til hvordan andre kommer til å handle. Og med en gang vi henter fram en fordom, at han eller hun er slik eller slik, vil vi også umerkelig sette oss selv i en beredskap for å kunne stå i og møte disse ”ubehagelige menneskene” eller ”ubehagelige situasjonene”.   Av Bjørn Hauger, Lent AS [1] Dette resultatet har vakt nasjonal oppmerksomhet i Danmark. På bakgrunn av sin innsats fikk Resonans våren 2009 en pris som det beste konsulentfirmaet i Danmark.

Av Bjørn Hauger, Lent AS