De fleste organisasjoner gjennomfører arbeidsmiljøundersøkelser, noen hvert år, noen annethvert år, og noen sjeldnere. Dette er god skikk og praksis for ansvarlige arbeidsgivere, og en viktig måte å sikre systematisk oppfølging og utvikling av organisasjonen.

På et av kursene jeg holdt nylig for en av våre kunder, var dette caset som ble brukt til å teste ut verktøy og metoder som ble introdusert i vårt grunnkurs i prosessledelse. Tanken er at deltagerne skal teste ut et eller flere verktøy i en reell situasjon i sin organisasjon, og dermed eksperimentere med hvordan ulike verktøy kan brukes i ulike situasjoner.

En av deltagerne var en erfaren HR medarbeider som hadde holdt slike oppfølgingsmøter for ulike avdelinger mange ganger tidligere. Under en veiledningsamtale kom følgende problemstilling opp: ”Jeg er usikker på hvordan jeg skal gå frem i den ene avdelingen. Det går veldig bra i avdelingen, de har et godt arbeidsmiljø, og skaper gode resultater. Det er egentlig ikke så mye å jobbe med. Hvordan kan vi bruke tiden på en god måte?”

Det er flere grunner til at jeg synes denne situasjonen er interessant.

For det første vitner eksemplet om hvordan den problemorienterte tilgangen til utviklingen sitter dypt i vår vanetenkning om hvordan vi utvikler oss videre. Medarbeiderundersøkelsen handler ofte om å sikre at man identifisere negative avvik: feil, mangler og steder hvor vi ikke leverer godt nok. Oppfølgingssamtalen handler om å identifisere handlingspunkter som skal bidra til å rette opp disse. Disse handlingspunktene skal følges opp, for å sikre at problemene blir håndtert på en ansvarlig måte. Ikke rart både ledere og medarbeidere ofte kvier seg til disse seansene.

Når organisasjoner og avdelinger scorer jevnt høyt på slike undersøkelser, er det lett å tenke at ”her er jo alt som det skal, så det er bare å forstette på samme måte – ”Why change a winning strategy?”

Dette er et konkret eksempel på organisasjonsutvikling der man går fra en mekanisk forståelse av organisasjoner, der velfungering og akseptable nivåer (som forventet) er det man strekker seg etter. Med en mer organisk, konstruksjonistisk forståelse av organisasjoner vil man alltid være opptatt av å utfolde potensiale, og å skape neste praksis. Men hvilke muligheter er det som ligger i en slik situasjon som ikke blir utnyttet?

Gervase Bushe (2013) skriver om det å stille spørsmål som får oss til å se på det eksisterende på nye måter. Hvilke spørsmål kan denne HR-lederen stille til sine medarbeidere som skaper en organisasjon som er preget av å nå mer enn det som forventes?

For det første vil man ved en styrkebasert tilgang automatisk tenke at fra et slikt utgangspunkt ligger en fantastisk mulighet til å løfte en avdeling videre til nye høyder. Hva er det mulig å skape som verden ikke har sett maken til, når vi vet hvor godt vi får til det vi gjør i dag? Hva kan vi og andre lære av det vi får til? Hva må vi gjøre enda mer av? Hva skaper det beste av det beste?

For det andre vil en styrkebasert, relasjonell tilgang utfordre ideen om at det ikke er relevant og verdifullt å snakke om hvorfor ting er så bra. Når folk snakker om hva de verdsetter med måten man gjør ting på i dag, så forsterkes dette ytterligere, tillit skapes og relasjoner bygges. Seligmans (2011) begrep om resiliens er også interessant her. At det går bra i dag, betyr ikke at alt kommer til å gå bra i morgen. Ved å snakke om positive erfaringer og utløse positive følelser utvikles motstandskraft som setter oss i bedre stand til å håndtere vanskelige situasjoner i fremtiden.

Av Oddne Dahle Lægreid, Partner i Lent

Litteratur:

• Bushe, Gervase R. 2013. «Generative process, generative outcome: The transformational potential of appreciative inquiry». I Organizational Generativity: The Appreciative Inquiry Summit and a Scholarship of Transformation, redigert av David L. Cooperrider, D.P. Zandee, L.N. Godwin, M. Avital, og B. Boland, Advances in Appreciative Inquiry. Bd. 4. Emerald Group Publishing Limited.
• Seligman, M. (2011): Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York: Free Press