De fleste bedrifter har sannsynligvis et statisk syn på sine egne ressurser. Det handler ikke bare om at man har et hovedfokus på de ressursene man kan telle, men at man ikke godt nok har forstått hvordan størrelsen på den humane og sosiale kapitalen både kan vokse og minske, avhengig av hvordan menneskene i bedriften blir behandlet eller opplever av å ha det. I bedrifter hvor det er liten grad av trygghet vil for eksempel folk holde det de kan for seg selv. Måten kunnskapsdeling foregår på i bedrifter preget av omsorg er også annerledes enn i bedrifter preget av utrygghet eller konkurranse. I bedrifter preget av omsorg skjenker folk av sin visdom. Den tause kunnskapen gjøres mer tilgjengelig, og man er i relasjoner som gjør at ny kunnskap oppstår.

Både den humane kapitalen og den sosiale kapitalen er det vi kan kalle trekkspillressurser. De kan gjøres større eller mindre. Den indre omsorgen, og kvaliteten på de relasjonene vi er en del av (for eksempel hvor trygge vi er på hverandre) påvirker for eksempel hvor stor eller liten denne kapitalen er. Basert på sin forskning konkluderer Luthans at den viktigste trekkspillkapitalen, og den som sannsynligvis har størst betydning for prestasjonene i en organisasjon, er den psykologiske kapitalen. Det handler om hvordan de ansatte er som personer, hvordan de ser på seg selv og hva slags tenkesett de har.

De fleste bedrifter og virksomheter har hovedfokus på den økonomiske kapitalen, og ledelsen er først og fremst opptatt av å få denne kapitalen til å vokse. Mye taler imidlertid for at bedriftene som vil lykkes best på lang sikt har et hovedfokus på de menneskelige ressursene. Disse ressursene er i motsetning til de økonomiske ressursene, mer dynamiske ressurser. Summen av det folk kan, hvem folk kjenner, kvaliteten på disse relasjonen og folk sitt tenkesett kan bli større eller mindre enn summen av delene.

La meg ta et lite eksempel. I en mellomstor kommune har jeg bistått med opplæring og veiledning til en ledergruppe i pleie og omsorg. Kommuneøkonomien var stram, og ledergruppen hadde blitt pålagt å gjennomføre betydelige økonomiske nedskjæringer innenfor sine tjenesteområder. Den økonomiske kapitalen hadde blitt redusert. Kommunen hadde mindre å rutte med. Spørsmålet for lederne ble hvordan de skulle gjennomføre kuttene; om det skulle skjæres i stillinger, eller i andre budsjettposter. Måten nedskjæringene blir gjennomført på kan imidlertid både få dramatiske positive eller negative effekter på de øvrige kapitalressursene. Mitt poeng er at det går an å jobbe med økonomiske nedskjæringer på en måter som får de (andre) menneskelige ressursene i organisasjonen til å vokse; Ny kunnskap kan utvikles, bedre relasjoner mellom ledere og ansatte kan skapes (dette skal vi klare sammen!!!), og den sosiale kapital kan utvides. Nøkkelen for å få til dette ligger i hvordan lederne opptrer: Hva slags tenkesett de aktiviserer i møte med problemene, hvordan de møter sine medarbeidere, hva slags håp man har for framtiden. I en vanskelig situasjon ligger det muligheter til å tenke nytt, finne nye og bedre løsninger for ansatte og brukere, utvikle samhold og vise at man klarer å ta vare på hverandre. Det er nettopp i slike vanskelige tider at man må klare å få fram det beste hos hverandre.