Styrkeperspektivets bidrag til faget prosessledelse

I forbindelse med Future Fields as og Lent as sin formelle fusjon i høst valgte de 3 partnerne i Future Fields å delta på AI studiet 2013 for å gå dypere inn i Lents arbeid med AI (Appreciative Inquiry) og styrkebaserte tilnærminger til organisasjoner. Future Fields har i mange år arbeidet med AI som en av flere metoder i prosessarbeid med fokus på deltagelse, samskaping og utvikling av organisasjoner, men ønsket en sterkere forståelse av det teorigrunnlag som Lent bygger sitt arbeid på og den praksis som Lent de siste år har fått en dyp erfaring med, blant annet gjennom samarbeidet med Arbeidsinstituttet i Buskerud. Utdraget fra drøftingen i denne eksamensoppgaven, har som hensikt å demonstrere og styrke vår felles forståelse av hvordan AI kan bidra til å utvikle vårt arbeid med organisasjoner videre.

Hva er forskjellen mellom prosessledelse basert på AI metodikk, og den mer generelle tilgangen til prosessledelse som vi jobber med? 

Styrkebaserte tilnærmingsmåter tar et bevisst og eksplisitt utgangspunkt i individuelle og kollektive suksessopplevelser og styrker og bruker dette som utgangspunkt for å jobbe med utvikling (Cooperride & Srivastva, 1987). Dette skiller seg noe fra den tilgangen som prosesslederkurset vi holder i Lent ellers bygger på. En viktig nøkkelsetning i systemisk konsultasjon er eksempelvis at ”problemet definerer systemet” (Haslebo &Nilsen 2003). Dette betyr at alle som er påvirket av en problemstilling bør være involvert i arbeidet med å løse denne. Setningen vitner samtidig om en problemorientert tilgang til utviklingsarbeid, fremfor å utløse potensialer, slik man søker i den styrkebaserte tilgangen (Hauger, 2008).

Det samme kan man se i en av de hoveddefinisjoner fra Schein (Schein, 1999) som vi bruker til å definere prosessledelse (Framing, Problem Solving and Decition Making, Interpersonal processes). Selv om vår opplevelse i Future Fields av det vi har gjort tidligere i arbeid med organisasjoner, og det faget vi formidler, er at det handler om mer enn å løse problemer (vi snakker oftere om behov/ønsker/formål enn om problemer), så vitner språket i eksemplene her nevnt om en fortsatt mekanisk inspirert fortelling om hva organisasjoner er. Hvis det stemmer at vi kan endre vår opplevelse av verden gjennom å endre språket vi bruker (Cooperrider & Srivastva, 1987). så er det relevant å kritisere bruk av ordet ”problem” som fokus for det organisasjoner ønsker å håndtere eller løse. Å møte dagens komplekse utfordringer og endringstakt krever mer enn å løse problemer.

Hva har de to tilgangene til felles?

Selv om vi ikke har lagt stor vekt på 5D prosessen i prosesslederstudiet tidligere, så har mye av det teoretiske fundamentet vi har beskrevet vært det samme. Vi refererer både til en organisk forståelse av organisasjoner (Morgan, 2006), betydningen av kommunikasjon i relasjoner (Luhmann, 2011), kontekst (Bateson, 2000), og felles bilder av fremtiden (Senge, 2010). Vi bruker også sosialkonstruksjonisme (Gergen, 2011) til å beskrive hvordan vi alle sitter med ulike forståelse og fortellinger av den verden vi er en del av, og at denne hele tiden er i påvirking gjennom de relasjonene vi er en del av.

Betydningen av alt dette er viktigheten av at mennesker i organisasjoner kommer sammen for å skape mening (individuelt og kollektivt) rundt det de står i, opplever og er der for å gjøre, og sammen sikre nødvendige avklaringer og skape felles retning for det de er der for å få til . Når man står overfor nye situasjoner og utfordringer som ingen vet svare på alene, er betydningen av gode, kraftfulle spørsmål som kan invitere til meningsfulle, fremadrettede samtaler svær viktig. Dette er en klar fellesnevner i det vi tidligere har formidlet, og det vi ser som kjernen i arbeid med 5D modellen som tilgang til aksjonslæring (Hauger, Høyland & Kongsbak, 2008).

I tillegg er det en forutsetning i prosessledelse at de som blir påvirket må bli hørt (problemet definerer systemet). Dette er helt sammenfallende med 5D modellens gjennomgående fokus på bred deltagelse ((Hauger, Høyland & Kongsbak, 2008). I tillegg har vi tidligere i kurset formidlet betydningen av kraftfulle spørsmål, gode kreative prosesser (Kaner,) og generative dialoger (Senge, 2011) for å komme inn i et mulighetsrom, skape nye innsikter og ny læring. Dette er altså andre veier (eller et annet språk om veien) inn til den generative samtalen enn det den styrkebaserte tilgangen viser. Resultatet kan altså være det samme, men veien frem noe annerledes.

Når er en styrkebasert tilgang til prosessledelse særlig nyttig?

Pygmalion-effekten (Hauger, Høyland & Kongsbak, 2008) viser at vår evne til å tro på oss selv og vår evne til å lykkes er av avgjørende betydning mht. læring og utviklingsarbeid. Mye av det mennesker i kunnskapsorganisasjoner gjør i dag er å håndtere utfordringer ingen har løst før dem. I slike situasjoner er evnen til å tro på at man kan lykkes avgjørende. Mange av oss haster videre fra den ene utfordringen etter den andre uten å dvele nevneverdig med hva det er vi faktisk får til. Ved å forske på og løfte frem historier fra situasjoner der man har lykkes så hentes relevante læringspunkter frem som kan inspirere til nye, generative samtaler. Samtidig styrkes selvfølelsen av å se nærmere på hvordan vi faktisk har lykkes tidligere med krevende utfordringer (Seligmann, 2011). I tillegg kan dette gi oss en styrket forståelse av hva det er vi er gode på, og dermed kunne se klarere hvordan vi kan bidra i denne konkrete sammenhengen, og i andre situasjoner. Dette kan altså skape positiv effekt ut over den konkrete problemstillingen man er der for å møte.

I de sammenhengene der mennesker er invitert til å delta i prosesser de kanskje ikke umiddelbart ser betydningen/viktigheten av å bruke tid på, så kan det anerkjennende intervjuet være med til å gi deltakere en følelse av å bli sett og verdsatt. Dette kan videre medføre økt eierskap, motivasjon og tilhørighet ift problemstillingen det jobbes med, og til de andre deltagerne som er tilstede.

Det siste vi ønsker å trekke frem er AI prosessens undersøkelsesfase som vi ser på som en svært effektiv måte å ta deltagerne inn i et mulighetsrom på. Som tidligere nevnt finnes det mange veier inn i dette rommet, billedlig talt. Men basert på vår erfaring, både gjennom de beskrevne kursene, og gjennom andre erfaringer, er undersøkelsesfasen i 5D prosessen en svært effektiv måte å få folk inn i dette mulighetsrommet. Dette mener vi handler både om de innsikter man gjør gjennom undersøkelsen (Hauger, Høyland & Kongsbak, 2008), om de positive følelsene og som skapes, og om de relasjonene som bygges.

Når har en styrkebasert tilgang sine begrensninger?

Styrkebaserte tilnærminger til utviklingsarbeid skaper debatt. Dette gjelder både AI som filosofi og aksjonslæringsmetodikk for organisasjoner, og positiv psykologi som tilgang til individuell vekst.

De erfaringer vi har gjort i disse intervensjonene peker på noen potensielle fallgruver man skal være oppmerksom på:

  • Enkeltindivider som føler på en manglende tillit til ledelse og organisasjon, kan oppleve det som overflatisk og uautentisk å skulle snakke om det som er bra, og det man er glad for. Når det jobbes med medvirkningsprosesser og kollektive utviklingsprosesser i organisasjoner er det alltid en fare for opplevd ”frivillig tvang”, altså at det kulturelle presset tilsier at medarbeidere skal delta konstruktivt, og dermed er til stede selv om de inne i seg ikke er klar til å motivert for å inngå i gruppeprosesser på denne måten. I slike tilfeller er det en fare for at den styrkebaserte tilnærmingen har en motsatt effekt av det man ønsker.
  • For mennesker som føler seg hjemme i et positivistisk paradigme (rasjonalitet og lineære årsakssammenhenger) , kan det være grunnleggende utfordrende å akseptere AI som filosofi, og 5D som aksjonslæringsmetodikk. Dersom deltagerne ikke kommer over denne motstanden, kan det reelt være vanskelig å delta på en konstruktiv måte. Man kan påstå at dette fremdeles er den dominerende fortellingen om hva slags verden vi lever i (Copperrider &Schrivasta, 1987). Det er derfor viktig møte deltagerne på en måte som anerkjenner andre perspektiver, og inviteres til å eksperimentere med en alternativ tilgang som kanskje kan gi noen andre svar.
  • Selv om vi mener å se at styrkebaserte tilnærmingsmåter har en plass i arbeid med individuell og organisatorisk utvikling, er det viktig å huske på at det er et av mange perspektiver som utgjør en helhet innen fagene vi opererer i. Som Gergen sier: Sosialkonstruksjonisme er også en sosial konstruksjon (Gergen, 2011). Det samme gjelder Appreciative Inquiry og Positiv psykologi. Dette betyr i praksis at vi som praktikanter av styrkebaserte tilnærmingsmåter må være i kontinuerlig dialog med brukere og andre faglige perspektiver for å utvikle oss videre.
  • Begeistringen og gleden som gode styrkebaserte prosesser skaper, er ikke i seg selv nok til å skape resultater på lang sikt. Verdier som hardt arbeid, systematikk og disiplin er for de fleste enkeltmennesker og organisasjoner avgjørende for å skape resultater på lang sikt (Seligmann, 2011).
  • Det som fungerer i en kontekst, fungerer ikke nødvendig via en annen snakker Gregory Bateson om (Gjems, 1995). Det betyr at vi skal være forsiktig med å bruke tidligere suksessopplevelser som oppskrift på løse utfordringer der konteksten i realiteten er forskjellig. Innenfor en organisatorisk kontekst er det gode grunne til å tro at vi kan lære mye av det vi får til i den sammen konteksten, og at våre styrker er viktige ressurser får å håndtere utfordringer.

Konklusjon

Vi har nå forsøkt å undersøke hvordan styrkebaserte tilnærminger kan bidra til å utvide fag og praksisfeltet prosessledelse, og bidra til at formidlingen av dette. Vi har beskrevet hvordan vi har brukt styrkebaserte tilnærminger til å gjennomføre et 3 dagers kurs i prosessledelse, og hvordan vi har formidlet dette gjennom en dags arbeid på kurset. Basert på dette har vi tatt frem hvilke tilbakemeldinger deltagerne har gitt oss på dette, hvilke observasjoner vi har gjort og hvilke refleksjoner vi har gjort oss i forlengelse av dette. Dette har til sist endt opp i en perspektivering rundt en rekke faglige spørsmål om hvordan de styrkebaserte tilnærmingsmåtene henger sammen med, og bidrar til å utvikle, faget prosessledelse. Til sist har vi sagt noe om hvilke begrensinger og mulige fallgruver vi mener det er viktig å være oppmerksom på ved bruk av Styrkebaserte tilnærmingsmåter som Appreciative Inquiry og Positiv Psykologi.

Det er vår klare oppfattelse av styrkebaserte tilnærmingsmåter er et svært positivt bidrag til å utvikle faget og praksisfeltet prosessledelse videre. Våre erfaringer viser en klart positiv effekt av styrkebaserte tilnærminger for å skape et reflekterende læringsrom, og 5D modellen er en enkel og tydelig modell som relativt enkelt kan forståelse og tas i bruk av folk som ikke har særlig erfaring med å arbeide med, og ha rollen som, prosessleder. Erfaringen med bruk av Styrkebasert tilnæring til læringsprosesser inspirere oss til å bruke tilgangen ytterligere også i andre konsulentoppdrag for kunder i forskjellige sektorer.

Av Oddne Lægreid, Herleik Trosterud, Hogne Hareide, Lent AS

En kommentar om “Styrkeperspektivets bidrag til faget prosessledelse

  1. Tilbaketråkk: NRK – Master Class i prosjekt- og prosessledelse |

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s