Å få lov til å gjøre det du er best på hver dag

Alle organisasjoner er opptatt av å rekruttere ”de beste” medarbeiderne og lederne. Samtidig er det et paradoks at de fleste organisasjoner ikke legger til rette for at de ansatte får bruke det de er best på i hverdagen. I en undersøkelse som ble gjennomført av Gallup Organization ble nesten 200.000 ansatte i åtte tusen forskjellige virksomheter stilt spørsmålet: Bare tjue prosent svarte at de fikk gjøre det de var best på hver dag. Undersøkelsen viste videre at jo lengre du hadde vært ansatt og dess høyere stilling du hadde, dess mindre sannsynlig var det at du gjorde det du opplevde du var best på (Rath og Harter, 2010).

Det er kanskje ikke så vanskelig å forstå hvorfor det er slik. I de fleste organisasjonene må de ansatte tilpasse seg de stillingene de rekrutteres til. Det du ikke kan for å utføre den jobben du er rekruttert inn i, vil du få opplæring i. En tenker seg videre at alle som har den samme oppgaven, eller funksjonen i en bedrift skal kunne de samme tingene.

En annen faktor som kan være med på å forklare at folk i liten grad får mulighet til å gjøre det de er gode på hver dag, er ledernes holdninger til de ansatte. Alle gode ledere kjenner til de ansattes svake og sterke sider, skriver Buckingham (2005). Det som skiller gode og mellomgode ledere er hva han eller hun velger å gjøre med disse styrkene og svakhetene. Den mellomgode lederen vil være skeptisk til å legge for mye vekt på de gode sidene og styrkene til en medarbeider. Han vil lett tenke at dette vil føre til at de ansatte kan bli overmodige eller arrogante. Derfor legger han stor vekt på å gi en klar tilbakemelding på det som er deres svakheter og det de bør jobbe videre med.

Mange ulike studier viser at bedriftene som lykkes best, og de lederne som får best tilbakemeldinger av sine medarbeidere, er de som legger vekt på at de ansatte skal få bruke sine styrker og det de er gode på i daglig arbeid. I en stor studie viser det seg at de lederne som fokuserer på medarbeidernes styrker, åttedobler mulighetene for å utløse et engasjement for jobben som skal gjøres, framfor andre ledere. Det engasjementet som utløses har ikke bare betydning for de resultatene som skapes i bedriften. Hver og en av de ansatte som opplever ” å bli sett”, og bli engasjert, får det ikke bare bedre på jobben og presterer bedre, det påvirker den ansattes totale livssituasjon i positiv retning. Å stille en leder spørsmålet om å identifisere svake og sterke sider hos sine medarbeidere, er ikke det som skiller gode og mellomgode ledere. Det som skiller er hva han eller hun velger å gjøre med disse styrkene og svakhetene, skriver Buckingham.

De beste lederne handler helt annerledes. De er opptatt av å legge til rette for at de ansatte får brukt sine sterke sider og talenter i daglig oppgaveløsning.

Bjørn Hauger, partner Lent

 

Referanser

Rath, T., og Harter, J. (2010). Well Being. The five Essential Elements. New York: Gallup.

Buckingham, M. (2005). The One Thing You Need to Know…About Great Managing, Great Leading and Sustained Individual Success. New York: Free Press.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s