– Det mest grunnleggende er å sørge for å ha et felles delt og opplevd behov for å gjøre noe annerledes enn i dag. De det gjelder må forstå betydningen av og begrunnelsen for endring, sier Tosterud, partner i Lent.

Dessuten er det viktig at de som skal leve med konsekvensene av endringene får sin stemme hørt gjennom hele endringsprosessen – undersøkelser, planlegging og gjennomføring. Reell involvering, med andre ord.

Det er viktig å bruke tid på gode spørsmålsformuleringer som peker mot noe som er attraktivt for de involverte, bidrar til engasjement og fremmer innovative og gode løsninger.

HVA TENKER DU ER DET VIKTIGSTE I EN ENDRINGSPROSESS?

– I Lent tenker vi at grunnlaget for vellykket endringsarbeid ligger i å finne og bruke potensialet i hver enkelt medarbeider. Dette er langt fra nytt, men etterhvert vet vi mer om hvordan det kan la seg gjøre.

IKKE START MED PROBLEMET

De siste årene har vi fått ny arbeidslivsforskning som viser at endringstiltak bør starte med å undersøke når medarbeidere og team fungerer på sitt beste. Dette bryter radikalt med tradisjonelt endringsarbeid, som gjerne starter med å kartlegge et problem, for deretter å finne fram til den best mulige løsningen.

Samhandling er en annen viktig ingrediens. Når ansatte blir involvert i strukturerte relasjonelle samtaler med utgangspunkt i ting de har lyktes med og som er relevante for endringsprosessen, oppstår ny kunnskap om hva som skal til for å gjøre suksess. Prosesser som ellers kan oppleves som krevende og utfordrende blir motiverende når en gruppe kjenner hverandres styrker og kapasitet.

HVILKEN ROLLE SPILLER LÆRING I EN ENDRINGSPROSESS?

I Lent er vi opptatt av læring gjennom praksis og hvordan vi kontinuerlig kan identifisere og dele det vi har lært for å videreutvikle og lære enda mer. For å lykkes med dette trengs kompetanse i å designe og lede slike strukturerte læringsprosesser. Det må skje en endring. Vi må vekk fra samtaler basert på diskusjon, som gjør at noen vinner og noen taper, over til anerkjennende dialoger, sier Tosterud.

Organisasjoner trenger å utvikle kompetanse til å stille spørsmål som gir andre typer samtaler enn før. Samtaler med kraft og energi som gir deltakerne en opplevelse av å være viktige og å ha noe å bidra med. De ansatte må ønske å engasjere seg dersom reell endring og læring skal kunne skje. Når deltakere og team blir bevisste på hva de allerede får til, er det tid for å forske på potensial og muligheter som ikke var mulig å få øye på ved oppstart av prosessen.

HVA MÅ TIL FOR Å BYGGE ENGASJEMENT OG AVKLARE RETNING?

Vi vet at omlag 70 prosent av alle toppstyrte endringsforsøk gir null effekt.

Hvorfor er det slik? Vi har tro på ledelse med utgangspunkt i formål framfor mål som et viktig prinsipp. Uten et klart svar på HVORFOR, er det ikke mange som motiveres av mål. Derfor er prosessledelse kanskje lederens viktigste kompetanse.

Ansatte ønsker å være med å bestemme, og ikke bare bli fortalt hva de skal gjøre. De ønsker å få mulighet til å bruke sine ressurser til å påvirke og utforske hvordan de best kan bidra til at bedriften når sine mål.

Det er lett å snakke om medvirkning, men ikke alltid like enkelt å få til i praksis. Vi tror at det å bygge kompetanse er en god start – å øve på metoder, teknikker og ferdigheter i å involvere medarbeiderne slik at de mestrer overgangen til det nye, avslutter Tosterud.